Каждый руководитель периодически сталкивается с необходимостью составлять характеристики или рекомендательные письма на своих подчиненных. И если раньше подобная работа сводилась к простой формальности, так как характеристики составлялись большей частью по трафарету и не представляли особого интереса для тех, кому они собственно были адресованы, то сегодня рекомендация может иметь большое значение.
Составить объективную, развернутую характеристику непросто. Для этого руководитель должен не только хорошо знать положительные и отрицательные качества своего сотрудника, но и уметь скомпоновать основные признаки и свойства, верно расставить акценты, отказаться от предвзятости в оценке. Помочь руководителю в этой работе сможет словарь деловых характеристик, составленный по признакам, которые могут служить основой критериев достаточно объективной оценки деловых, профессиональных и личных качеств подчиненных.
Признак 1
Признак 2
Признак 3
Признак 4
Признак 5
Признак 6
Признак 7
Признак 11
Признак 12
Признак 13
Признак 14
Признак 15
Признак 16
Признак 17
Признак 24
Признак 26
Признак 28
Признак 31
Признак 32
Признак 36
Признак 37
Признак 48
Признак 54
Признак 57
Признак 59
Авторитет руководителя - это социальная роль, с которой связаны соответствующие качества руководителя : высокий уровень управленческих решений, умение решать производственные проблемы и конфликты, адекватное прогнозирование подобное. Авторитет - это также психологическое состояние личности, которая выполняет эту роль.
Встречи с руководителями разных уровней и социально-психологический анализ их деятельности убеждает в том, что, к сожалению, не все понимают важность и, как следствие, механизмы, лежащие в основе ⚡ авторитета руководителя ⚡, который оказывает существенное влияние на эффективность жизнедеятельности руководимого им коллектива. Например, если руководитель опирается лишь на формальный авторитет власти, то потенциал подчиненных используется лишь на 55–60%.
Сам по себе факт назначения на должность не влечет за собой автоматического обретения способности оказывать «определяющее воздействие на поведение и деятельность людей». Сегодня настоящим руководителем может быть такой человек, который опирается не столько на власть, сколько на силу профессиональных знаний и личного авторитета. Чем авторитетнее руководитель, тем значительнее его влияние на массы. И это понятно: чем авторитетнее человек, тем больше к нему доверия, уважения, внушающего и убеждающего воздействия его слова. Сила руководителя – в умении слить воедино должностной авторитет и авторитет личности.
Решающее влияние на руководителя оказывают его качества. Следовательно, сам руководитель формирует свой авторитет своим поведением и деятельностью.
Люди придают большое значение характеру руководителя, они предпочитают иметь руководителя с положительным характером, чем с большими способностями.
В жизни нередки случаи, когда руководитель, очень знающий и способный, не пользуется уважением коллектива, а потому не имеет успеха в работе. И это понятно: вследствие неавторитетности его намерения не поддерживаются, а воздействия имеют небольшой эффект.
Авторитет руководителя зиждется на двух источниках: его должностном статусе (объективный фактор) и завоеванном им самим престиже (субъективный фактор), которые могут находиться в органическом единстве или в некотором противоречии друг с другом. Дополняя друг друга, они создают предпосылки для нормального функционирования трудового коллектива.
Природа авторитета такова, что его невозможно утвердить приказом: его завоевывает руководитель, который предстает перед коллективом как человек, наделенный умом, знаниями, волей и принципиальностью, как человек требовательный к себе и другим, справедливый, нравственно чистоплотный.
Руководитель, обладающий истинным авторитетом, понимает, в чем состоят интересы людей, с которыми он связан по работе; такой руководитель способен понять и проблемы отдельного человека, ощутить, кто в чем нуждается. Он готов отстаивать интересы людей, обладает развитой способностью понимать и ясно выражать интересы всего коллектива. Способен понимать то, о чем люди предпочитают умалчивать, уловить и выразить общее мнение членов коллектива по любым значимым для них вопросам, готов жертвовать личными интересами ради интересов коллектива, настойчив в отстаивании интересов своих коллег, умеет вовлекать людей в обсуждение общих проблем, стремится организовать производственный процесс так, чтобы члены коллектива получали удовольствие от работы.
Руководитель, пользующийся реальным авторитетом, – это человек, за которым идут не в силу формального подчинения по должности из-за «страха перед начальством» , а потому, что он обладает способностями и умениями делать организуемые им дела интересными и увлекательными для других людей, ведет их, а не являет собой угрозу наказания за фактические или мнимые промахи в работе. Это, однако, не исключает применения им наказаний. Но если он прибегает к ним, то делает это нечасто, а когда делает, то делает так тонко и продуманно, что не принижает достоинства людей, а повышает их активность и добросовестность в работе.
Ошибочно утверждение, будто люди считаются с тем руководителем, которого боятся. Здесь допускается явное смешение подлинного авторитета с категорией совершенно другого порядка. В этом убеждают многочисленные факты. Часто мы являемся свидетелями того, как подчиненные резко изменяют свои оценки, как только человек перестал быть их руководителем. Подобная метаморфоза – лишь свидетельство того, что авторитета у руководителя не было и в помине.
Была лишь потребность у подчиненных удержаться на работе, поступаясь ради этого, как ни печально, в чем-то и человеческим достоинством.
Авторитет руководителя предстает как общая характеристика его личности, как величина, производная от его профессиональных качеств, политической и нравственной зрелости, реализуемых в его повседневной деятельности, во взаимоотношениях с подчиненными коллегами, а также с вышестоящими руководителями.
Служебное положение, разумеется, является источником авторитета, но авторитет должности не может сколько-нибудь долго компенсировать недостаточность авторитета личности: проходит некоторое время, и чары, навеянные служебным положением, рассеиваются.
Подлинный, уважающий себя руководитель нуждается только в истинном, реальном авторитете, который не выдается вместе с должностью.
Далеко не всегда руководитель понимает то, что объективный подход к оценке как самого себя, так и подчиненных составляет непременное условие его авторитета.
«Эффект должностного авторитета»
носит временный характер, когда человека распознают, все становится на свои места, а руководитель скоро начинает сознавать иллюзорность представлений о мере своего авторитета.
Уместно отметить, что самомнение руководителя нередко питается неумеренными восхвалениями подхалимов, которые, случается, конкурируют между собой: кто подобострастнее выскажется о его уме, таланте и прочих достоинствах.
Руководитель, предрасположенный к завышенной самооценке, обычно проявляет склонность к принижению результатов работы подчиненных; их достижения расцениваются им не иначе, как собственные, тогда как своя деятельность безмерно превозносится.
Необоснованно высокая оценка руководителя, подогреваемая болезненным самолюбием, оказывает на коллектив весьма неблагоприятное влияние, тогда как при адекватной самооценке и остальные работники проявляют понятную скромность в понимании своих успехов, что благоприятно сказывается на контактах между ними, на всем социально-психологическом климате в коллективе.
Когда руководитель не оправдывает ожидания подчиненных, в коллективе, как правило, появляется неформальный лидер. С этого момента авторитет руководителя, а значит, и результаты деятельности становятся зависимыми от его сотрудничества с ним. Если руководитель не сумеет добиться этого, то может сложиться ситуация, при которой неформальный лидер приобретает растущую власть и станет, если захочет, управлять самим руководителем. Уже по этой причине последнему приходится неустанно работать над тем, чтобы оправдывать ожидания подчиненных и поддерживать свой авторитет, памятуя о том, что он легко может быть потерян.
Встречаются руководители, стремящиеся любой ценой выглядеть в лучшем свете, завоевывать и поддерживать свой авторитет, не гнушаясь и негодными методами. Они способны затушевывать неполадки в работе, прибегать к очковтирательству и припискам, вступать с, подчиненными в панибратские отношения, потакать настроениям отсталой части коллектива и смотреть сквозь пальцы на нарушения дисциплины, предоставлять незаслуженные материальные блага.
Не лучшим представляется и авторитет, утверждаемый посредством высокомерия и подавления личности подчиненных. Этот авторитет мнимый, и его последствия печальны. Под началом такого руководителя особенно трудно приходится мыслящим людям, поскольку в коллективе возникает атмосфера равнодушия, не позволяющая реалистично и заинтересованно обсуждать возникающие проблемы и находить оригинальные решения.
Уважающий себя руководитель не будет стремиться также к тому, чтобы казаться авторитетным, прибегая к помощи вышестоящего руководства, хотя с подобными явлениями, к сожалению, сталкиваться приходится. Руководитель, располагающий истинным авторитетом, имеет «свое лицо».
Подчиненным импонирует руководитель, не пытающийся уходить от ответственности и смело принимающий назревшие решения, способный идти на оправданный риск, не боящийся конкуренции своих сотрудников и всячески поощряющий их полезную инициативу. Между тем не перевелись еще такие руководители, которые не считают зазорным перекладывать на подчиненных вину за собственные упущения. Но они, естественно, не могут рассчитывать на авторитет в коллективе.
Авторитет руководителя определяется и тем, насколько он владеет знаниями., навыками и умениями, соответствующими условиям социально-психологической компетентности, к которым относятся умения: ориентироваться в происходящих социальных явлениях; определять личностные особенности и эмоциональные состояния подчиненных; выбирать адекватные способы отношений с людьми в процессе взаимодействия с ними; поставить себя на место другого человека; мотивировать себя и других.
На этапах формирования и поддержания своего авторитета руководителю полезно усвоить и некоторые постулаты эффективного управления. Приведем некоторые из них:
Авторитет руководителя способствует и формированию доверия в коллективе. В организации доверие проявляется и формируется через позитивное и последовательное поведение руководителя. Доверие – это чувство безопасности и комфорта в межличностных отношениях, которое необходимо для создания здорового, открытого климата в организации. Доверие в организации сформировано тогда, когда у подчиненных есть свобода думать, расти и даже совершать ошибки без страха наказания.
Руководитель всегда обязан быть на гребне растущих требований времени. Сегодня нельзя оставаться авторитетным, опираясь лишь на ранее накопленный опыт.
Можно со всей уверенностью сказать, что без авторитета нет достойного руководителя.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ
«ОРЕХОВО-ЗУЕВСКИЙ ПРОМЫШЛЕННО −ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ
ИМЕНИ. САВВЫ МОРОЗОВА»
Д О К Л А Д
к Педагогическому Совету ОЗПЭК им.С.Морозова 15.02.2010 г.
Подготовила:
Пархоменко А.Ю.
Г. Орехово-Зуево, 2010 г.
Педагогические условия процесса формирования персональных ценностей учащихся мало изучены, также как и авторитет педагога вместе с уважением к нему нельзя подвести к какой-либо теоретической основе. Тем не менее. Уважение, согласно толковому словарю русского языка, - это «почтение, почтительное отношение, основанное на признании чьих-либо заслуг, качеств, достоинств», а также «уважительное отношение к законам, порядкам, правилам, интересам и чувствам других людей». Если качества личности, заслуги человека, его опыт по достоинству оценивается окружающими, то уважение личности становится итогом оценки и общества. В свою очередь «авторитет», также согласно толковому словарю русского языка, понимается как «общепризнанное значение, влияние».
Педагог, пользующийся авторитетом и уважением своих учеников обладает так называемым «кредитом доверия», основанным на оценке самостоятельности, поступков, личностных качеств, жизненной позиции, профессионализма и опыта.
Фактически, личностные качества педагога воспринимаются учащимися и соотносятся со своими представлениями о ценностях и идеалах. Мы, порой, являемся примером для подражания, становимся образцом, с которым они сравнивают свои поступки, правила поведения, жизненную позицию, отношение к труду, к окружающим...
Таким образом, мы с вами должны быть некими «собирателями» ценностей и идеалов, являться их усилителями в сознании учащихся. Педагог, пользующийся авторитетом и уважением у воспитанников способен заинтересовать их своим предметом и увлекательной совместной деятельностью, справедлив к студентам, требователен к себе, а также не совершает непозволительных поступков. Например, наказание имеет свое педагогическое воздействие лишь в том случае, если преподаватель, его применяющий, пользуется авторитетом и уважением в группе, иначе оно может вызвать у них обиду и явиться причиной конфликта. Поощрение же, исходящее от педагога, не обладающего авторитетным статусом в группе, может восприниматься ими с усмешкой, расцениваться как акт заискивания перед учащимися. Преподаватель, неуверенно владеющий учебным материалом, вызывает недоверие, у ребят появляются сомнения в правильности выбора учебного заведения, профессии… Нередко на вопрос студенту: «Почему тебе нравится предмет?» - можно услышать ответ: «Хороший преподаватель, интересно ведет занятие, считается с мнением, дает его высказать»…
Конечно, мы все в душе мечтаем и стремимся воспитать талантливого студента, чтобы реализовать древнейшую педагогическую заповедь: «Преподаватель! Подготовь ученика, у которого можешь учиться сам!» Иногда эта мечта сбывается, когда, приходят выпускники и рассказывают о своих успехах, о том, что им пригодилось из полученных знаний или данных советов. Поверьте дорогого стоит то, что, студенты, которых больше всего критикуешь из-за их недобросовестности и безответственности, приходят навестить и выражают глубокую благодарность за те уроки жизни, которые приходилось преподносить.
Главное, что вызывает авторитет и уважение к личности преподавателя – это без сомнения, эрудиция, интеллект, профессиональное мастерство, но и умение слушать, а также ответное уважение к личности учащегося. От того, как мы с вами общаемся между собой и со студентами как раз и зависит уважение к нам как личности и педагогу. Судят о нас с вами и по нашим умениям себя адекватно вести.
Таким образом, качествами, которыми должны обладать мы, для формирования персональных ценностей воспитанников являются авторитет и уважение через развитие в нас с вами следующих важных критериев этого:
1. Культура педагогического мышления , когда любя свой предмет показываем это студентам, умело сочетая теорию и практику в процессе преподавания.
2. Умение строить стабильные, гуманные взаимоотношения с учащимися.
3. Соблюдать принципы педагогической деятельности – это целостные отношения, комплиментарность, эволюционная этика, креативное мышление и постоянная психологическая поддержка учащегося.
4. Испытывать потребность в повышении своего интеллектуального и профессионального уровня, вера в свои идеалы и убеждения , умение критически мыслить, иметь четкую гражданскую позицию.
5. В совершенстве владеть своей речью – главным «орудием» своего труда, чему приходится учится самостоятельно.
6. Способность строить обучение на основе главных психологических потребностей ученика , учитывая индивидуальность, возрастные особенности студентов, дифференцированно подходить к учебно-воспитательному процессу.
7. Обладать волевыми качествами, находчивостью как во время занятия (задают, порой каверзные вопросы) так и во внеурочной работе.
8. Уметь быть сдержанными и тактичными в оценке деятельности студента, его поведения, внешнего вида, отношения к окружающим.
Залогом успеха для завоевания уважения и авторитета обязательна созидательная направленность личности педагога и его социальная значимость, что определяется только нами самими как выражение нашей собственной позиции – преподаватель, воспитатель или учитель жизни, духовный наставник .
При подготовке к сегодняшнему выступлению я провела анонимный тест в банковских группах. В тестировании приняли участие 75 учащихся из 21, 31 и 41 группы. Всего в этих группах обучается 87 студентов. Тест состоял из 7 вопросов. Итоги таковы:
Ответ по тесту | С о д е р ж а н и е т е с т а | Количество студентов | Процентное
соотноше ние |
1. По-моему, хуже всего, когда педагог: | |||
Не скрывает, что некоторые учащиеся ему не симпатичны, насмехается и подшучивает над ними | 65,4 |
||
Вызывает дух соперничества в коллективе | 17,3 |
||
Недостаточно знает свой предмет | 17,3 |
||
2. По-моему, лучшим педагогом является тот, кто: | |||
Проявляет интерес к учащимся и каждому имеет индивидуальный подход | 38,7 |
||
Вызывает интерес к предмету так, что учащиеся с удовольствием углубляют знание в этом предмете | 29,3 |
||
Создаёт в коллективе такую атмосферу, при котором никто не боится высказать своё мнение. | |||
3. Оказывает ли внешний вид педагога влияние на твоё отношение к нему: | |||
Да | |||
Нет | 34,7 |
||
Все равно | 13,3 |
||
4. Обращаюсь за советом к преподавателю : | |||
Часто |
пользоваться - авторитетом обладание, непрямой объект пользоваться благами непрямой объект, использование пользоваться большим авторитетом обладание, непрямой объект пользоваться большим спросом действие, объект пользоваться большим уважением действие …
уважением - пользоваться большим уважением действие, объект пользоваться всеобщим уважением действие, объект пользоваться общим уважением действие, объект пользоваться уважением действие, объект проникнуться глубоким уважением действие, начало … Глагольной сочетаемости непредметных имён
Зуюсь, зуешься; нсв. 1. (св. воспользоваться). чем. Использовать, употреблять что л. для своих нужд, потребностей, надобностей. П. телефоном, такси, кассой взаимопомощи, фальшивыми документами. П. ножом и вилкой. П. пишущей машинкой. П. научной… … Энциклопедический словарь
пользоваться - зуюсь, зуешься; нсв. см. тж. пользование 1) (св. воспо/льзоваться) чем. Использовать, употреблять что л. для своих нужд, потребностей, надобностей. По/льзоваться телефоном, такси, кассой взаимопомощи, фальшивыми документами. По/льзоваться ножом и … Словарь многих выражений
действие - возыметь действие действие действие кончилось действие, субъект, окончание действие направить действие действие начинается действие, субъект, начало действие основано касательство действие производить действие действие происходит … … Глагольной сочетаемости непредметных имён
объект - изучать объект анализ исследовать объект анализ объект находится существование / создание, субъект, локализация (не) выдержать напряжения объект, оценка, соответствие (не) выдерживать критики действие, объект, мало, соответствие (не)… … Глагольной сочетаемости непредметных имён
уважение - внушать уважение действие, каузация вызвать уважение действие, каузация вызывать уважение действие, каузация завоевать уважение обладание, каузация заслуживать уважения оценка, соответствие заслужить уважение начало, оценка,… … Глагольной сочетаемости непредметных имён
ПОЛОВАЯ ЖИЗНЬ - в биологическом смысле охватывает огромный круг сложнейших явлений, изучение к рых составляет содержание значительной части современной биологии. Многочисленные явления, касающиеся физиологии и патологии П. ж., не могут быть поняты без знания… … Большая медицинская энциклопедия
И; ж. 1. Совокупность высших морально этических принципов личности (честность, порядочность, добросовестность и т.п.); сохранение собственного достоинства и уважения личного достоинства другого. Человек чести. Родиться без чести, без совести (о… … Энциклопедический словарь
КОНСТИТУЦИЯ СОЕДИНЕННЫХ ШТАТОВ АМЕРИКИ, основной действующий закон, выработанный Конституционным конвентом 1787 в Филадельфии. Утвердил республиканскую демократическую форму правления и федеративное устройство США. В соответствии со ст. VII… … Энциклопедический словарь
- (Kali Yuga век раздора и зла) четвертая, последняя мировая эпоха, переживаемая теперь миром, по учению индийской мифической хронологии. Она началась в 3102 г. до Р. Хр. и будет продолжаться всего 428898 лет. В течение этой эпохи должно… … Энциклопедический словарь Ф.А. Брокгауза и И.А. Ефрона
13.03.2016 03:32
Вспомните людей, под руководством которых Вам довелось работать. Вероятно, среди них встречались яркие и активные, с ними организация добивалась успехов. Однако наверняка были и другие - с которыми общение было в тягость и работа шла из рук вон плохо. Так почему же одним удается получить признание, а другим нет? Каковы пути и способы завоевания авторитета или власти? Я сознательно использую слова «авторитет» и «власть» как синонимы. Дело в том, что руководителю важно не столько пользоваться уважением подчиненных (иметь авторитет), сколько добиваться, чтобы его слушались, ему подчинялись. Иными словами, важно иметь деятельный авторитет - власть.
Власть - это всегда принуждение, и, раз уж мы говорим о коллективе, власть - это способность побудить группу людей сделать то, что они не сделали бы по собственной инициативему почину. Изначально право распоряжаться самим собой принадлежит каждому человеку, и он при каких-то обстоятельствах или на каких-то условиях готов передать это право руководителю, то есть Вам. Однако надо понимать, что он может как дать Вам такое право, так и лишить Вас его - последнее будет означать, что Ваша власть над этим человеком закончилась.
Пять источников власти
Почему человек готов передать другому право распоряжаться собой? Что служит основанием для власти одного человека над другим? Есть пять причин, назовем их источниками власти.
Источник 1. Правовая власть
Эта власть основана на Ваших должностных полномочиях и служебном положении. В любой компании есть иерархия: лица, занимающие высокое положение, обладают властью над теми, кто работает на более низких должностях. Вы, как руководитель, вполне обоснованно ожидаете, что работник будет аккуратно выполнять должностные обязанности, однако на практике все получается иначе. Ведь важно не то, как сформулированы права и обязанности в приказе (или инструкции), а что сотрудники под ними понимают. Уверен, их восприятие ощутимо отличается от Вашего. Если при завоевании авторитета Вы будете опираться лишь на правовую власть, можно столкнуться с так называемой итальянской забастовкой (люди будут исполнять обязанности формально, без вовлеченности в работу). Следовательно, важно не просто сослаться на некую инструкцию, а добиться того, чтобы работники понимали ее смысл. Именно поэтому надо привлекать сотрудников к составлению внутренних нормативных документов.
Источник 2. Поощрительная власть
Эта власть основана на вознаграждении. Между Вами и подчиненными заключается гласный (или негласный) договор о своеобразном обмене: Вы мне подчиняетесь, а я вас поощряю. Важно, что вознаграждение в глазах работника должно выглядеть ценным. Например, Вы можете расценивать назначение на новую должность как вознаграждение, а подчиненный увидит в этом обременительную обязанность и дополнительную ответственность. Чем значимее для сотрудника вознаграждение, тем выше его степень подчинения. Бывает, что руководитель определенного уровня не имеет ресурсов для поощрения (например, мастер не в силах решить вопрос о повышении зарплаты), тем не менее, пока окружающие считают, что он может «замолвить словечко» перед вышестоящим начальством, он будет обладать поощрительной властью. Бывает и так: Генеральный Директор не дает руководителю инструментов для поощрения, и тогда тот начинает искать собственные - например, в качестве поощрения дает сотруднику отгул или отпускает его с работы пораньше. Тогда этот нелегальный отгул будет носить партизанский характер и не станет мотивирующим фактором, а значит, сделает систему менее управляемой.
Источник 3. Принудительная власть
Основа такой власти - страх. Руководитель может давить на сотрудника, например угрожая снизить ему зарплату, лишить премии, уволить. Хотя наказание может обеспечить должное поведение персонала, все же подобный тип власти слабо стимулирует производительную деятельность. Главная проблема в том, что, если руководитель начинает злоупотреблять угрозами (нередкая для России ситуация), востребованные работники уходят из компании. Остаются те, кому идти некуда, - они приспосабливаются, тратя энергию не на работу, а на соответствие формальным требованиям. Надо ли говорить, что качественный уровень персонала снижается и эффективность труда падает? К сожалению, в российской управленческой практике стремление именно к этому типу власти очень распространено (см. Как Вы яхту назовете… или Почему дети били клоуна), и руководители безотчетно умножают числонегативных тенденций в коллективе. Например, сотрудник, который боится грозного начальника, может дать ему недостоверную, приукрашенную информацию. Более того, специальные исследования (да и житейские наблюдения) показывают, что наказание провоцирует агрессию или чувство неуверенности, незащищенности; его последствия - неспособность управлять ситуацией, так называемый эффект туннельного восприятия (мысли человека сосредоточены только на источнике страха, и это существенно ограничивает выбор вариантов поведения). Приведу пример. На советском заводе было строгое правило: приходить на работу в 9:00. Что делали сотрудники? Пробегали мимо проходной в назначенный час и потом полчаса сидели во внутреннем дворике, отдыхая от утреннего забега (а не работали, как надеялось руководство).
Как Вы яхту назовете… или Почему дети били клоуна
Однажды в трех классах младшей школы провели психологический эксперимент. В каждый принесли куклу - надувного клоуна. В первом классе учитель сказал: «Дети, вот вам клоун - играйте с ним». Во втором: «Дети, вот вам клоун, играйте с ним. Только не бейте». И наконец, в последнем произнес: «Вот вам клоун - играйте с ним, только не бейте. А кто будет бить - приду и накажу».
Затем преподаватель уходил. Что же происходило в классах? В первом классе дети мирно играли с клоуном. Во втором - играли и били, играли и били. А вот в третьем, как только взрослый уходил, дети подкрадывались к двери, убеждались в том, что преподавателя нет, подбегали к клоуну и принимались его яростно колотить. Вам этот пример ни о чем не говорит?
Источник 4. Компетентная (или экспертная) власть
Такую власть обеспечивает профессиональная подготовка. Даже на низкой должности работник может обладать сильной компетентной властью (например, знающий бухгалтер - в вопросах финансового учета, а юрист - в вопросах права). Часто вновь назначенные руководители используют лишь этот тип власти. Почему это опасно? Как только начальник поделится с сотрудниками всеми сведениями (уровень их знаний станет аналогичным), руководитель потеряет над ними власть. Не надо стараться быть всезнайкой. Рекомендую ограничиться кругом вопросов, которые Вы действительно знаете лучше всех. Для Генерального Директора это прежде всего понимание тенденций рынка и вопросы стратегии.
Источник 5. Личная (референтная) власть
Эта власть основана на харизме руководителя, которая определяется индивидуальными чертами человека, его личностными качествами. Такому руководителю подчиняются, потому что доверяют. Управленец, имеющий референтную власть, лично привлекателен для сотрудников. Сегодня, когда дела в экономике обстоят не лучшим образом, главное, чего подчиненные ждут от руководителя, - уверенность. Харизматичный руководитель может объяснить работникам, куда движется компания и почему выбран именно этот путь.
Как завоевать и удержать власть: железные правила для хорошего руководителя
Власть - это не цель, а средство, необходимое для хорошей работы. Авторитет -фундамент успешного руководства. Дам несколько советов, как завоевать власть и удержать ее.
Правило 1. Чем больше у Вашей власти точек опоры, тем она устойчивее. Люди любят делать то, что у них хорошо получается. Применительно к завоеванию авторитета это означает, что сотрудник, оказавшийся на руководящей должности, начинает (порой неосознанно) утверждать власть на том, что ему легче дается. В результате власть держится на одном-двух основаниях, а потому бывает неустойчива. Если же Вы станете опираться на правовые нормы, будете располагать ресурсами для вознаграждения ценных сотрудников, сможете действенно наказать провинившегося, покажете себя экспертом в той области, в которой руководите, - Ваша власть будет устойчива, а авторитет крепок. Важно всегда помнить, что приобретение и сохранение авторитета - не конечная, а исходная точка работы руководителя.
Правило 2. Если Вы хотите завоевать личную власть, старайтесь оправдать ожидания подчиненных. На своих семинарах часто предлагаю руководителям назвать харизматичного лидера. Слышу имена совсем разных людей - от Петра I и Наполеона I до Маргарет Тэтчер и Стива Джобса: человек, ставший лидером для одних, совершенно не обязательно будет таковым для других. Качества, определяющие главенствующую роль председателя правления банка, совсем не обязательно позволили бы ему стать успешным руководителем научной лаборатории. Иначе говоря, успешность лидера определяют не его личностные качества сами по себе, а то, насколько они отвечают требованиям ситуации, в которой находится компания, задачам, которые решает коллектив. Хотите стать харизматичным руководителем - думайте о том, чего желают Ваши подчиненные, показывайте, что способны оправдать их ожидания.
Правило 3. Добивайтесь, чтобы в Вашей компании постоянно что-то менялось к лучшему. Недавно на семинаре в крупном холдинге ко мне обратился только что назначенный директор одного из заводов. Он сказал, что на следующей неделе впервые приедет на предприятие в роли Генерального Директора. С чего начать работу? Мой ответ повеселил участников семинара, хотя и вызвал недоумение. Я порекомендовал покрасить проходную. Почему? Работники должны увидеть, что начались перемены и они позитивные. Сделайте так, чтобы в компании постоянно что-то менялось к лучшему, чтобы эти изменения были связаны с Вашим именем, - и Вы будете пользоваться устойчивым авторитетом у Ваших сотрудников.
Правило 4. Постоянно анализируйте основания своей власти. Многие, даже опытные руководители забывают важную вещь: власть может как возникнуть, так и исчезнуть. Поэтому Вам важно регулярно проводить своего рода аудит Вашей власти в компании. Постарайтесь понять, на каких основаниях она держится.
Ответы на эти вопросы позволят понять, будет ли Ваша власть устойчива и долгосрочна. Но важно помнить, что власть в бизнесе - это не цель, а средство и что ею нужно правильно распорядиться.
Говорит Генеральный Директор
Виктория Савкина Генеральный Директор торгового дома «Компаньон», Мытищи (Московская область)
Я какое-то время работала за границей, где руководители местных компаний, в отличие от их российских коллег, с сотрудниками разных должностей (от топ-менеджеров до уборщиц и курьеров) общаются наравне. Воспользовавшись этим опытом, я практически полностью изменила взаимоотношения с сотрудниками.
Во-первых, стараюсь общаться с коллективом ежедневно: например, на утренних планерках интересуюсь, что было сделано за прошлый день, что нет и почему. Это держит персонал в тонусе, кроме того, сотрудники начинают чаще общаться друг с другом.
Во-вторых, большое внимание уделяю корпоративным мероприятиям. Следуя принципу «хорошо работает тот, кто хорошо отдыхает», стала организовывать для сотрудников больше выездных мероприятий, однако стараюсь, чтобы это не выливалось в обычные «посиделки на природе», а приносило пользу компании (например, провожу командообразовательные тренинги).
В-третьих, контролирую уровень компетентности сотрудников, некоторым предлагаю пройти дополнительное обучение за счет компании. Например, у перспективного специалиста из отдела по закупкам были трудности в общении на английском языке. Я стала брать его на тематические выставки, предлагала подойти к тем или иным стендам потенциальных поставщиков и завести беседу на определенную тему по-английски, сама внимательно слушала диалог, а потом указывала ему на ошибки.
Экспертное мнение
Шесть советов новому директору, как обеспечить стабильность власти
Юрий Наврузов Бизнес-тренер консалтинговой группы «НАУ», преподаватель бизнес-школы «МИМ-Киев»; кандидат технических наук, Киев
Как только Вы получаете власть, надо ясно сформулировать свои приоритеты, чтобы смогли определиться и подчиненные. Воспользуйтесь несколькими советами.
Совет 1. Дайте всем понять, что Вы - Генеральный Директор, а не временщик. Демонстрируйте самостоятельность и автономность. У Вас нет времени на раскачку: в роль директора следует войти быстро - и прежде всего самому увидеть себя в новом качестве. По инерции новые руководители, особенно выдвигаемые снизу, продолжают чувствовать себя исполнителями и в итоге замыкают на себя все мелкие вопросы. Они тонут в деталях, за деревьями не видя леса, а подчиненные воспринимают такого человека не как руководителя, а как временщика (временно исполняющего обязанности).
Совет 2. Превратите недовольных сотрудников в союзников. Составьте список недовольных, однако не позволяйте им долго оставаться в этой роли, иначе Вы рискуете потерять профессионалов. Приведу пример, как можно привлечь их на Вашу сторону. В одном учебном заведении выбирали ректора. Большинство отдали голоса молодому профессору, перспективному ученому-физику. Однако немало сотрудников предпочли действующего проректора. Чтобы привлечь на свою сторону его союзников, новый руководитель назначил проректора своим первым заместителем и вместе с ним разработал программу реорганизации университета. Это объединило приверженцев и большую часть недовольных молодым ректором.
Совет 3. Направьте усилия на удовлетворение потребностей клиентов. В то время как подчиненные могут (и должны!) меняться в зависимости от ситуации и актуальности задач, клиенты для директора - величина приоритетная и неизменная. Отсюда вывод: гарантия сохранения власти - Ваша ориентация на потребности клиентов, а не на интересы Вашего окружения.
Совет 4. Если недовольные остались, скажите, что Вы их прощаете. Не всегда несогласных нужно увольнять. Наверняка среди них есть профессионалы, которые к тому же обладают важной информацией. Один из вариантов - заявить им: «Да, вы не со мной, я это понимаю, однако собираюсь сотрудничать и готов забыть прошлое, если это будет не в ущерб делу, которое составляет смысл и предназначение моей работы». Такое сообщение не может быть воспринято в штыки.
Совет 5. Благодарите союзников, но делайте это дозированно. Небольшие знаки благодарности приучают подчиненных к мысли о справедливости и искренности директора.
Совет 6. Держите подчиненных в строгости, но не переходите на личности. Кнут, вожжи, стимул, KPI - за этими и подобными словами стоит одно: страх, и, как известно, ожидание страха всегда сильнее его самого. Поэтому подобные инструменты очень эффективны в руках опытного руководителя. Однако, внушая страх, не перегибайте палку. Приведу пример. Жесткий руководитель окружил себя такими же менеджерами, полагая, что в борьбе выживет сильнейший. Но он ошибся. Желая нагнать страх на самого неуступчивого - коммерческого директора, он перешел на личность, наказывал его прилюдно, без всяких оснований лишил бонуса. В итоге коммерческий директор подготовил пару крупных заказов, замкнул клиентов на себя, предложил надежным помощникам войти в команду - и ушел к конкуренту. За ним потянулись и другие сотрудники.
Резюме. Помните, менеджмент - это искусство получить нужный Вам результат чужими усилиями. Хотите удержаться в руководящем кресле - сделайте все возможное (и даже больше) для удовлетворения потребностей клиентов и своего коллектива. Покушения на власть руководителя пресекайте решительно, как лев, и хитро, как лиса. Все средства хороши, ведь победителей не судят.
Говорит Генеральный Директор
Анета Шильникова Генеральный Директор компании «Еватекс», Санкт-Петербург
Расставайтесь с теми, кто подрывает Ваш авторитет. В компании всегда найдутся сотрудники, которые будут оспаривать Ваши решения. Таких людей я рекомендую увольнять сразу, какими бы успешными они ни были. Иначе они будут мешать развитию и укреплению Вашего авторитета. У меня был подобный опыт. Однажды я взяла на работу знакомую, это был очень сильный и грамотный специалист. Со временем стала замечать, что она начала противопоставлять себя мне. В частности, пыталась создать какую-то коалицию, регулярно обсуждала мои распоряжения. Я пыталась и не обращать на это внимания, и поговорить с ней по-хорошему, однако сплетни и пересуды продолжались. У меня стало портиться настроение, я поняла, что больше не хочу тратить на это силы, - и предложила ей написать заявление об уходе.
Интересуйтесь, чем живут Ваши сотрудники. Вам следует знать об этом хотя бы в общих чертах. Старайтесь запоминать их имена, какие-то детали личной жизни. Время от времени я спрашиваю директора по персоналу, как обстоят дела, что у работников новенького. Когда выхожу в цех, общаюсь с людьми. У тех, кого хорошо знаю, могу спросить, например, про внучку, у беременной сотрудницы поинтересоваться состоянием здоровья. Наверное, такой подход в большей степени характеризует женщину-руководителя. Я вообще сторонник дружелюбной, домашней обстановки в коллективе. По опыту знаю, что людям это нравится, они благодарны за такое отношение. И это важно: ведь мы проводим друг с другом на работе очень много времени.